藤本隆宏的《能力构筑竞争》认为,支撑战后日本制造体系的机制的核心理念就是“能力构筑竞争”。其含义是指企业的深层竞争实力,即企业对开发、生产现场的组织能力的仔细研究,针对工厂的生产效率、工序中的次品率以及开发周期等顾客无法直接进行评价的竞争力方面,认真且坚忍不拔的竟合。这种实力往往不为消费者所见,但却是企业基业长青的必要条件。
管理大师彼得·德鲁克认为,与英、德、美通过技术领先成为世界经济大国不同,在资本主义经济史上,只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先而成为经济大国。因为与欧美企业相比,日本企业在市场营销、企业战略等“表层竞争力”上并没有明显优势,然而在现场制造的企业组织能力、产品结构的研发与生产能力等“深层竞争力”方面,日本汽车企业却一直具有雄厚的优势,为欧美企业所不能及。
任何大企业的成功之道,都离不开企业所积淀的创新与冒险精神。这种精神从丰田佐吉开始,主要体现在他依靠不断的技术创新为丰田事业奠基;在丰田喜一郎的身上,则是勇于从纺织业向汽车产业挑战的冒险精神,他不仅创办了丰田汽车,其大批量汽车生产创新理念也让他拥有了“日本大批量汽车生产之父”的美誉;后来的丰田英二、张富士夫等人,更多地侧重于生产管理与企业文化上的创新。凭借源源不断的创新动力,丰田在比欧美汽车公司起步整整晚了40年之后,仍然后来居上,步入世界汽车三大巨头的行列。
丰田管理体系也一直被誉为丰田公司卓越运营的精华,有人将之总结为“丰田生产方式”,其精髓在于围绕“持续改善,追求卓越”的理念,通过准时化和自动化,实现企业低成本、高效率、高质量地生产。换句话说,就是不断挖掘管理潜力,进行管理创新,向管理要效率,向管理要竞争力,这也正是企业家精神的核心。
当世界各地跨行业企业学习“丰田经验”时,却发现照搬回去的效果并不理想。有人将原因归结于日本的国民性、社会环境等原因,但即使是在日本本土,也没有一个企业成功再造一个“丰田”。创新是“人”的成长和积极性发挥到一定程度状态之下自然产生的结果,不能发挥人的积极性,就不可能有真正的创新。丰田英二曾在访问了美国福特汽车公司之后受到启发,提出了闻名于世的“创意提案制度”,即全体职工谁都可以就公司的生产、质量和安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案,更好地调动职工的参与意识和工作积极性,企业的提升自然水到渠成。
