网上说，人很难挣到自身认知以外的钱，同理，人们很难重视认知以外的事情。对信息化的认知低，就是老板不重视信息化的原因。
因为搞信息化是需要真金白银 宝贵的工作时间和精力的，但是看到的效果呢，往往是失败的。
以前总是抱怨企业主，不重视信息化。近年来，有发现另外一极端，许多老板对信息化非常感冒。他们总是想要一个家庭桶。办公自动化、企业资源规划和制造执行系统一起工作。考虑到这一套工作结束后，企业的管理水平提高了，这实际上从一个极端到另一个极端。
这种急于求成的做法，会让企业花费更多的时间和金钱，古话说得好，欲速则不达，管理的提升需要一个过程。
以前看过一个段子，我觉得挺形象的：信息化建设就像生孩子，一个孕妇十个月可以生一个孩子，十个孕妇一个月则不可能生出一个孩子。
信息化说到底是一种管理工具，单纯地把手工做的工作放在信息系统上做，并不能提升效率或规范管理，做信息化的前提是要做好企业流程的规范化和标准化。信息化要怎么做，做到什么程度不是三言两语能说清楚的，这是一项系统的工程。
以下是搞不好信息化的几个原因：
第一、内部IT人才缺乏
企业的信息化建设是一个长期的、系统性的过程，需要企业内部有一个专门的组织来对接这项艰巨的工作，这个部门通常叫IT部，或是信息中心。
传统的IT部偏向于网络硬件的维护，顶多做一些简单的应用系统维护，是不足以担任起这个重任的，当然不是说这些基础工作不重要，相反的这些基础工作非常重要，只是说还远远不够。
要能达到信息化对业务的支撑，甚至是驱动业务的发展，IT部门还需要有精通业务流程的人才，推进公司流程不断优化；需要即懂IT又懂管理的人才，解决各部门在信息化系统里怎么开展工作；需要有精通项目管理的人才，推进IT项目的落地......
那么问题来了，作为中小企业，是很难去找齐这一帮人的，就算组建了一个团队，如何管理并把这些人留在企业，也是个大问题。
第二、企业人员素质不高
中小企业中，大多数员工信息化素养不高，学习能力不强，驾驭不了信息化工具，因此他们不想改变，抱着“上有政策，下有对策”的态度，“乱中求胜”。
信息化有个基本的功能就是会让业务透明化和标准化，很多人不想把账算得那么清楚，太清楚了失去操作的空间，会让他们没有安全感，从心理上会抵触信息化。
还有一些人担心自己的工作会变得“不重要”，阻挠信息化项目的推进。其实这些人的担心是有道理的，比如我们在做财务信息化的时候，就是想把财务核算的功能精简到最小。但是这并不是减人，因为财务还有更重要的事情，比如分析，预算这类高价值的活动。
如果一个会计只想做个安安静静的凭证录入员的话，那他确实应该担心，这不只是信息系统会替代他，随便一个应届生都可能替代他；但是他如果想做些更有价值的工作的话，那么信息化是一个机遇。
总之，在企业信息化系统实施过程中，以上的人员并不少见，耗费了项目组太多的精力，最后项目很可能因此而失败。
第三、实施顾问能力经验有限
很多企业通常会把“宝”都压在外部咨询公司上，希望他们能“解决问题”。但不幸的是做信息化项目时，企业方（甲方）和实施方（乙方）有个基本的矛盾，企业方想要的是一套完整的基于系统的管理优化方案，而实施方提供的服务是“我教你怎么用系统，管理是企业的自己的事情”。极端情况是闹到最后不欢而散。
这个事情分两个层面看：
首先从实施方角度看，实施一家管理标准化的企业跟一家管理混乱的企业，难度和工作量其实是两个量级的。也就是说中小企业的信息化项目，对于实施顾问的要求是提高，而不是降低的，至少需要更强的综合能力。
但是中小企业的信息化项目往往预算有限，基于这个情况，实施方就会派更低级别的人员过来，这进一步加剧了企业方与实施方的矛盾。另一方面，咨询公司里面的成熟顾问流失也是非常严重的，真正懂实施的已经不做实施了，成熟顾问稀缺。怎么样做好销售(如何做好销售工作)为什么要做阿里巴巴(如何做好阿里巴巴)如何做好安全生产工作(如何做好日常管理工作)如何做好采购(采购如何开展工作)如何做好乡镇工作(乡镇工作处于)如何做好支部工作(如何开展好本支部的日常工作)如何做好纪检工作(基层纪检监察工作)如何做好项目管理(如何开展项目管理工作)如何做好保险(新人没人脉怎么跑保险)如何做好扶贫工作(如何开展有效扶贫)
