前几日，我与丰田的OB（生产商，下同）进行了如下的对话。
“我们大概能在多大程度上做到接近于大野耐一先生的丰田生产方式呢？”
“也就只有30%吧。”
大野先生开始进行丰田生产方式，已经过去将近70个年头了。我也好，这位OB也好，都曾经直接跟着大野先生学习，并且常年致力于向不同的企业导入丰田生产方式。在此期间，丰田公司也在冲向世界第一的道路上努力前行。
不仅仅是那位OB，很多的丰田人对于丰田生产方式的认识，即使是最理想的状态也是仅学到了30%而已。
本书的目的就是将丰田生产方式最基本的30%准确无误、毫无遗漏地传达给读者。同时，以能实现剩余的70%为目标，不断培养“日日改善、日日实践”的员工。
我第一次出版的与丰田生产方式相关的图书是《丰田式人才培养与产品制造》。该书于2001年由钻石出版社出版，那时也正是我帮助在卡尔曼株式会社、日本企业、韩国企业、中国企业导入丰田生产模式，担当咨询顾问的时期。
当时关于丰田生产模式的书已经出版了很多，所以我也思考过是否有出版本书的必要。但我仍然坚持出版本书的真正原因是，我感觉到大家对于丰田生产方式中最重要的东西，并没有理解得十分透彻。
因为，丰田生产方式并不仅仅是制造产品的系统，还是培养人才的系统。制造产品的系统中包含对于员工智慧的信赖，以及一边制造产品一边培养人才的初衷。
如上所述，这正是丰田生产模式的了不起的地方。如果仅仅着眼于员工培养，不但不能发挥其本来的优势，从根本上也谈不上是丰田生产方式了。
当今是技术日新月异的时代。如果导入最新的技术或者机械，人们往往就会认为能生产出与时代相契合的产品或者服务。可实际上，无论是产品还是服务，都是由人创造的。只有人，才能创造出优秀的产品或者提供更优良的服务。
在容易将员工能力弃之不顾的现代社会，企业需要在努力培养人才的同时追求不断制胜。能将此想法变成可能的方法就是丰田生产方式。
过去很多人说，丰田生产方式就是看板方式。但是，丰田生产方式并不是像“看板”代表的那样的具体手法。丰田生产方式是指实践的“风土”，还有支持这种“风土”存在的人。
丰田在2008年到2011年，陷入了前所未有的危机中。雷曼事件后，由于世界经济不景气，丰田陷入了结算赤字的危机中。同时，因大规模的召回遭受了损失。更糟糕的是还发生了东日本大地震。其中的任何一项，都是丰田创始人丰田喜一郎所说的“百年不遇的危机”。如果面临这三个问题，普通的企业都会变得岌岌可危，即使能够复苏也需要花好几年的时间。但是丰田不仅实现了复苏，还取得了迄今为止的最高利润。丰田是如何实现的？
在陷入危急之时，某一位OB曾经说过的话深深印在了我的脑海中。他说：“我们有归处。”我相信他所说的归处，正是丰田生产方式。回归到丰田生产方式的原点，努力磨炼，成功实现再成长。正因为有着培育人才、发挥员工智慧、以人为本的持续改善的系统，丰田才能从危机中重生，并且变得更强大。
丰田生产方式广受始于20世纪70年代的石油危机。许多企业的利润跌落到出现赤字，但是丰田集团却实现了持续盈余。因此大家一致认为“丰田一定有什么秘密”。如今，因为能从2008年的大危机中复苏，并且变得更加强大，更使丰田生产方式受到了前所未有的。
这是可喜可贺的事情，与此同时，我也希望各位读者能够更好地理解丰田生产方式，也就是“产品制造就是人才培养”，更好地进行实践。
虽然我也是花很多时间在生产现场的人，但是本书中并没有记录生产现场的详细手段和方法。也许有读者会感到意外，但这是我有意为之。丰田生产方式中最重要的是对待事物的想法和看法。如果牢固掌握这个根本，手段和方法也是能够学会的。所以本书中没有具体的手段和方法，而是具体地介绍了最重要的丰田要素、丰田式的历史、导入方法、“丰田口号”等。
读者或许会认为实践是非常严峻的，但是，如果循序渐进并且不断努力，这并不是难事。另外，书中还将出现很多不符合常理的话。这是因为我希望大家认识到，进步和改革就是把新想法融入常识的历史过程。
考虑引进丰田生产方式的诸位，首先要信赖员工的智慧、重视员工的智慧。这听起来虽然并不花哨，但是久而久之，某一天你一定能够切实感觉到，自己、自己的组织都实现了大幅度的成长。
正因为时代是瞬息万变的，我们更应该相信每个人的智慧，不断地前进，这样我们一定能够实现充实的人生。
我想这才是真正的丰田生产方式。
本文选自《精益制造032--丰田现场完全手册》，作者若松义人。
